ТЕАТР. Отмечает точки силы в провинциальной России, возникшие в результате нового театрального менеджмента
Устройство репертуарного театра в советско-российском понимании не предполагает его развития как структуры. Его творческая составляющая, конечно же, может меняться с приходом талантливого художника-режиссера, но структурно он все равно останется тем же. Талантлив режиссер или нет, схема продолжает работать: репетиция, премьера, прокат.
Важнейшими условиями для жизнеспособности этой схемы являются:
1) выполнение целевого государственного задания, подкрепленное умением дирекции театра договориться с властью;
2) продуманная репертуарная политика — 40 % детских спектаклей (они неминуемо пользуются спросом), 40 % «искрометных комедий», 15 % дежурной русской классики и 5 % юбилеев. Это называется репертуарный пирог. Съесть его можно, но ни вкуса, ни смысла он не имеет. Репертуарный театр всеми силами борется за право работать плохо — чем ниже планка, тем легче живется театру.
Бюро организации зрителя (БОРЗ), или, как их называют в театре, «борзые», очень часто и становятся основными заказчиками репертуара. Их аргумент — «мы знаем публику». У них есть несколько прикормленных школ, каких-то больших предприятий и особо законсервированный зритель (как правило, любитель отечественных сериалов), имеющий устойчивое представление о том, что и как должно быть на сцене. Я уже тысячу раз говорил и писал, что 80 % того, что мы называем публикой, — это девушки в добрачный период, женщины после развода и пожилые женщины после смерти мужа. Это звучит как шутка, но это просто реальность. Думать и рассуждать о таком театре неинтересно. Он просто есть. И он соответствует основному требованию учредителей: чтобы было тихо.
Как правило, все талантливое мешает выполнению этих заветов. Поразительно, что молодые режиссеры, полные идей, которые так стремятся возглавить театр в провинции, достигая цели, через два-три года легко растворяются среди местного населения. И с их уст слетают сакраментальные фразы: «Это невозможно, вы не знаете специфики нашего города, нас неправильно поймут».
Но все же времена меняются. И изменения внутри скучной схемы репертуарного театра все же случаются. Вдруг какая-то бацилла идей захватывает группу или не группу, а кого-то одного — и начинаются брожение и изменения. Может быть, именно тут и применимо иностранное слово «менеджмент», оно уместнее других иностранных слов — «дирекция» или «администрация».
Всегда были легендарные директоры. И в столицах, и в провинции. Они могли прийти из артистов, а могли в прошлом быть учителями младших классов, комсомольскими богинями и даже биологами. Но в них просыпался некий театральный ген. И, рискуя потерять теплое местечко, они поступали на службу чему-то большему, чем они сами могли осмыслить.
Самые яркие примеры. Легендарный омский директор Мигдат Нурдинович Ханжаров. Или Шамиль Закиров, много лет возглавлявший театр имени Г. Камала в Казани. Ныне здравствующий Борис Михайлович Мездрич или «брошенная на культуру» из райисполкома в Свердловский ТЮЗ Янина Ивановна Кадочникова. Устойчивое выражение «театральный человек», особенно в отношении руководителя, вмещает в себя бесконечное количество особых качеств. Я не буду их перечислять, люди театра сразу понимают, насколько емкое это понятие.
Такие же харизматики в перестроечное время и до сегодняшнего дня становились основателями новых театров. Большинство из них, конечно, режиссеры или превратившиеся в них актеры, подстегиваемые жаждой самореализации и неприятием всего того, что происходит в репертуарном театре. Первый этап появления необычных театров — это любительские студии, приступом или долгой осадой бравшие муниципалитеты, или театры известных артистов, по разным творческим (и не очень) причинам получивших их, даже не всегда понимая, что с ними делать. Но есть и театры, которые созданы артистами неизвестными. У этих людей нет поддержки во властных структурах, нет сильных мира сего, гордящихся знакомством с ними. Но изнемогая от бессмыслицы существования в репертуарном театре, они на стороне, ценой огромных усилий и силой творческой фантазии, а главное, желанием осмысленной театральной жизни, создают собственные театры с оригинальным репертуаром и с ориентацией на думающую публику. Они становятся менеджерами: арендуют помещения, например, старые типографии, становятся строителями и делают нетеатральное помещение театральным, становятся финансистами, разбираются в кредитах, занимаются краудфандингом. Они открывают при театре буфет или маленький ресторан и тратят заработанные деньги на постановку спектаклей. Ярким примером такого сообщества является краснодарский «Один театр».
Именно благодаря таким инициативам количество театров в стране чуть ли не удвоилось. Более того, усилиями директора омского «Пятого театра» Александры Юрковой возник фестиваль «Молодые театры России». Его участниками стали многие театральные коллективы — от столичного «Сатирикона» до театров Шарыпова и Лесосибирска.
Вне всяких квалификаций стоит артист, режиссер, драматург, суперменеджер, педагог, «слуга царю, отец солдатам» Николай Коляда со своим театром. Он создал его из ничего одной жаждой творить. А теперь это империя, в которую входит и театр, и фестиваль, и школа актеров, и школа режиссеров и драматургов, и Центр современной драматургии, и фестиваль. Похоже, скоро откроется филиал этого театра в Москве.
Советские директоры умели преимущественно прикрывать художника и обманывать власть, сегодняшние директоры-реформаторы — это и новые технологии в театре, это поиск дополнительных средств, это умение организовать театральную деятельность внутри жесткой схемы репертуарного театра, не извращая ее, однако, валовым подходом к зрителю. У них уже есть серьезная репертуарная политика, в которую входят как составляющие и эксперимент, и понимание фестивального устройства страны и мира, и взаимодействие с традициями. Для меня образцом такого подхода является Александр Кулябин, директор новосибирского театра «Красный факел».
Он неугомонен в бесконечном обновлении театрального дела: это и технические новшества, включающие не только электронную продажу билетов, но и электронное расписание репетиций и спектаклей, когда все изменения тут же появляются на телефонах всех работников театра. Его репертуар практически идеально сбалансирован между коммерческими, но все-таки оригинальными идеями и серьезными рисками, на которые его обрекают эксперименты художника. Ему интересно все: и театр в кафе, и приглашение молодых безбашенных режиссеров, и классическое сотрудничество со звездой — так в «Красном факеле» появились Александр Балуев, Семен Фурман. Естественно, его энергия выплеснулась за пределы устоявшейся и даже хорошо выполненной работы. Так возник фестиваль «Сибирский транзит», впоследствии убитый начальниками. Однако на его месте вскоре родился «Новосибирский транзит» и даже захватил новые территории — Урал и Дальний Восток.
Директоров, близких Кулябину по типу и подходу к совершенствованию собственного театра в России, не очень много, но они есть. Они похожи на него и не похожи, потому что есть специфика города, труппы, особенности административного ландшафта. Но реформаторская жизнь каждого из них основана на их индивидуальности, личном чутье и наблюдательности.
На мой взгляд, основой театрального менеджмента является понимание следующего: менеджер нужен для того, чтобы создать максимально благоприятные условия для воплощения идей художника. Если раньше вся театральная менеджерская жизнь крутилась вокруг театра репертуарного с его постоянной труппой, зданием, с необходимостью учитывать запросы публики, то сегодняшние молодые люди, создающие театр, от многого из этого отказываются. Им перестает быть интересен театр как институция, во главу угла ими ставится театр как идея.
Преимущественно это идея современности как чего-то отдельного, не связанного ни с каким театральным прошлым — ни в драматургии, ни в театре, ни в способе существования артиста на сцене, ни в театральном пространстве. Уже не директоры, не артисты и даже не режиссеры (хотя, конечно же, без режиссерского сознания все это не может осуществиться), а носители театральной идеи (чаще всего это драматурги, критики, завлиты) собирают вокруг себя единомышленников, становятся организаторами и создателями новых театральных образований. В таком театре может не быть ни труппы, ни здания, но сама идея современности консолидирует всех. И менеджмент здесь подчинен сохранению и отстаиванию идеи. Его сущность значительно отличается от менеджмента репертуарно-театрального. Такой театр могут выгнать из здания, в нем может полностью поменяться актерский состав, измениться круг авторов, но пока есть идея и ее хранитель, этот театр будет возрождаться. Так устроен Театр.doc Елены Греминой и Михаила Угарова.
Культ современности в самых разных театральных формах — читки, эскизы, лаборатории, променад-театр — присущ и казанскому театру «Угол», который возглавляют Инна Яркова и Диана Сафарова. Их сотрудничество с Дмитрием Волкостреловым, Михаилом Дурненковым, Ксенией Перетрухиной, Всеволодом Лисовским не просто оживило, а взорвало театральную ситуацию в Казани. Оказалось, что в городе классического театра достаточно много зрителей, которые готовы смотреть и воспринимать сложный театральный текст и даже горячо обсуждать увиденное после спектакля.
Современным театром стал заниматься екатеринбургский Ельцин-центр, который этого совсем не планировал. Произошло это благодаря энтузиазму и желанию заниматься театром сегодняшнего дня Натальи Санниковой, в прошлом завлита екатеринбургского ТЮЗа.
В Омске возник Центр современной драматургии, основанный драматургом Светланой Баженовой. За ней в это авантюрное плавание пустились артисты «Топ-театра», предпочтя стабильности возможность творчества. В Ростове-на-Дону появился частный «Театр 18+» (сейчас его художественный руководитель и куратор — Юрий Муравицкий, а главный режиссер — Герман Греков). Первый независимый театр Ростова бросает вызов рутинной театральной реальности города, существующей за счет госбюджета. Он расположился на территории бывшей макаронной фабрики, активно взаимодействует с местной арт-средой и работает с текстами таких драматургов и писателей, как Виктор Пелевин, Герман Греков, Анна Донатова, Сергей Медведев, Любовь Мульменко, Константин Стешик, Наталья Ворожбит. При этом современная драматургия соседствует в «Театре 18+» с променад-спектаклями, а установка на эксперимент и острые темы сквозит во всем, что там происходит.
Понятно, что менеджмент как создание и эффективное использование экономических систем не имеет идеологии, поэтому производство йогурта и продвижение его на рынке не должно принципиально отличаться от создания спектакля и успешной его эксплуатации. С этим трудно спорить, но идея театра, самого бессмысленного занятия на свете, требует еще чего-то, не вмещающегося в понятие менеджмент. Ведь заниматься йогуртом значительно выгоднее.