Времена изменились, и театр изменился вместе с ними. Иммерсивный театр, документальный театр, сайт-специфический театр или вербатим требуют новых форм управления. ТЕАТР. разбирается, какими они могут и должны быть
В старом добром конвенциональном театре все было донельзя просто: художник транслирует свою волю директору, а тот подчиненным — управленцам разного уровня. И в большинстве театров нашей страны, особенно государственных, построенных по прежним принципам управления, ситуация ничуть не изменилась. Но в независимых компаниях, вновь образованных коллективах государственного подчинения, создаваемых под конкретный фестиваль или проект коммерческих и некоммерческих структурах пробуют внедрять иные — новые — схемы. Многие из них оказываются нежизнеспособны, но те, что позаимствованы из бизнеса (не будем забывать, что все в мире устроено по одним и тем же законам), порой вполне применимы и в театральной практике.
Горизонтальная копродукция
Самой распространенной формой нового театрального менеджмента стала копродукция. Прежде представить себе, что разные (часто враждующие) театры выступят единым фронтом и выпустят совместный спектакль, было практически невозможно. Но сегодня, в эпоху развития горизонтальных связей, когда взаимодействие на разных уровнях оказывается эффективнее и интереснее замкнутой жизни в своем углу, все чаще возникают идеи совместных проектов. Это касается не только искусства: те же тенденции мы можем наблюдать и в политике (Евросоюз и его стремление к отсутствию границ), бизнесе (слияние корпораций и работа на общий результат), образовании (развитие дистанционного обучения и популярность семинаров, на которых все обмениваются имеющимися у них знаниями). Не осталось в стороне и современное искусство, где все большее распространение получают междисциплинарные лаборатории.
Как истинно синтетическое искусство, театр по определению стремится к горизонтальным связям и сотворчеству. Жесткая вертикальная структура была навязана ему извне самим обществом, построенным по иерархическому принципу. Театральные здания с их ярусами, балконами и ложами просто зеркалили взаимоотношения разных социальных групп. Уже в начале ХХ века появилась тенденция к упрощению театральной архитектуры, и итальянская сцена-коробка перестала быть фетишем. Но эта демократизация театрального пространства обернулась новой иерархией — тотальным подчинением спектакля воле режиссера. В какой-то момент он перестал быть демиургом и стал своеобразным диктатором, требующим точного воплощения всеми остальными участниками процесса собственного замысла.
Анекдотические ситуации, когда артисты, художники, постановочная часть должны следовать за режиссером в буквальном смысле в огонь и воду (особенно распространенные в кинематографе, но не миновавшие и театр), воспроизводятся в байках и воспоминаниях. Такой тип отношений можно назвать не просто вертикальным, но порой и садомазохистским. Неудивительно, что на рубеже веков театр стал постепенно возвращаться к своей изначальной природе.
Театры по всему миру начали вновь превращаться в коллективы единомышленников, каждый из которых несет ответственность за определенный фронт работ и часть творческого процесса. Неверно думать, что в таких театральных сообществах царит анархия (как только подобное возникает, разрушается общность, и люди стремительно разбегаются в разные стороны). Как и во всякой структуре, здесь все равно есть тот, кто имеет право решающего голоса. Причем нередко идейным лидером становится продюсер — человек, который в идеале не ограничивается одной лишь тактикой, но думает и о стратегии.
Копродукция — идеальная форма горизонтального театра. Конечно, если она не ограничивается простой формальностью: собрались большие фестивали, поняли, что им поодиночке не потянуть проект и решили «сброситься» кто сколько сможет. Такое тоже встречается, и нередко, но с настоящим желанием сделать что-то вместе имеет мало общего. Копродукция — это когда стороны действительно не могут обойтись друг без друга и их вклад в общее дело одинаково важен. Простой пример: спектакль «Язык птиц» Большого драматического театра невозможен без участия людей с расстройством аутистического спектра (студентов центра «Антон тут рядом») — невозможен не потому, что их нельзя заменить кем-то другим, а потому что вся драматургия строится на их взаимодействии с профессиональными артистами и спектакль родился как результат этого взаимодействия. Это копродукция, которая строилась не сверху, а снизу, копродукция не по необходимости, а по любви.
Копродукцией может стать и спектакль, в котором вообще нет режиссера. Таких спектаклей пока еще мало, но все же их число неуклонно растет. В питерских «Сталкерах» трое исполнителей главных (потому что они все главные) ролей и ни одного автора. Вернее, есть авторы текста Максим Курочкин и Алексей Слюсарчук, но к сценическому решению спектакля они отношения не имеют. В афише променад-спектакля (или театрализованной экскурсии, о жанре тут можно спорить) «Музей инопланетного вторжения» сообщается, что создан он силами «Театра взаимных действий», то есть равноправными соавторами здесь являются сразу драматург, художник и даже продюсер.
Продюсировать копродукции, конечно, сложнее, чем обычные спектакли. Здесь больше участников и, соответственно, с большим количеством людей необходимо договориться еще на старте. Нельзя упустить из виду ничье расписание, ничью занятость. Если обычный театральный проект — это часы разговоров и килобайты файлов, то копродукция — это звонки нон-стоп, онлайн-таблицы и технические райдеры, мегабайты информации на жестком диске. Тут продюсеру требуется и специалист по маркетингу, и хороший пиарщик, и smm-менеджер. Но главное, ему нужны верные партнеры, потому что если внутри творческой группы есть недовольство, оно рано или поздно разгорится как пламя.
Полувертикальная франшиза
Другое новое явление современного театрального менеджмента, маскирующееся под копродукцию, но являющееся в каком-то смысле ее полной противоположностью, — франшиза. Это слово пришло из страхового бизнеса, где оно означает удерживаемую при наступлении страхового случая сумму. В мире высоких технологий и новых медиа это авторские права на вымышленных персонажей, а в американских спортивных лигах второе название команды. Но в бизнесе франшиза — всего-навсего комплекс благ, дающий право пользоваться конкретным брендом, технологиями или бизнес-моделью и передаваемый на определенных условиях франчайзи (получающей стороне). То есть прокат чужого спектакля или использование чужого сценария автоматически становится франшизой. Под чужим подразумевается что-то, произведенное без твоего творческого участия.
Однако в театре все немного сложнее. Конечно, здесь есть строго охраняемые авторские права и авторский замысел, но в отличие от литературы или музыки, где текст (или партитура) тщательно все фиксируют, на сцене многое строится на импровизации и свободном обращении с материалом. Таким образом, запротоколировать то, что можно передать кому-то в качестве идеи, бывает непросто. В результате нередко возникают разногласия при переносе произведения из одного пространства или контекста в другое. Этим и опасна франшиза: изменить до неузнаваемости изначальный замысел несложно, сохранить его в целости и неприкосновенности — непростая задача. Впрочем, задача ли это для нынешних театральных менеджеров? Для многих из них франшиза — самый простой способ заработать, причем даже проще и быстрее, чем в антрепризе, где обязательно надо вложиться не только в пиар, но и в производственный процесс целиком. Да, франшиза тоже требует серьезных намерений и финансовых / временных затрат, но она и окупается куда быстрее, чем любой другой театральный продукт.
Но главная проблема франшизы не формальная, а сущностная. В конце концов, в желании заработать на театре нет ничего постыдного, а вот в желании воспользоваться чужой идеей — есть. На фоне кризиса замыслов их повторное (и так далее) использование чревато полным истощением ресурсов. Воспроизводимые в разных странах проекты когда-то великолепно начинавшего английского коллектива Punchdrunk не придают глубины первоначальным постановкам и не открывают в них новых смыслов, они просто позволяют заработать больше денег. Иммерсивные шоу всех мастей, буквально наводнившие Москву, Петербург, а теперь уже и их окрестности, просто воспроизводят самих себя и разработанные кем-то сценарии квестов. Но самое печальное, что они не привлекают в театр нового зрителя: это поклонники «Земли» и «Цирка» Максима Диденко пойдут на «Черного русского», а не наоборот.
Есть, однако, и на печальном поле франшизы приятные исключения. Формально проекты немецкой театральной группы Rimini Protokoll сделаны как раз по принципу передачи прав на интеллектуальный продукт трех гиссенских выпускников. Но на самом деле Штефан Кэги, Даниель Ветцель и Хельгард Хауг всегда не только тщательно следят за реализацией своих идей на местах, но и активно участвуют в процессе. Не будучи продюсером и отдавая на откуп Федору Елютину всю организационно-административную часть, Штефан Кэги остается полноправным режиссером (см. его интервью в этом номере), более того, он каждый раз заново ставит спектакли в зависимости от локации. Очевидцы могут засвидетельствовать, что нет двух более непохожих по смыслу, настроению и содержанию зрелищ, чем «Remote Петербург» и Remote Moscow (сценарии которых вроде бы идентичны). Сам автор объясняет это тем, что предметом его исследования всегда остается город, и если действие происходит в разных городах, значит, и спектакли в итоге будут разные.
Сам себе импресарио
Что касается вмешательства или давления продюсера, тут все зависит от масштаба личности. Бывает так, что в новом независимом театре продюсер просто подменяет собой режиссера из старого конвенциального, так как ставит личные амбиции и коммерческие интересы выше всего остального. Тогда театр стремительно превращается в обычный директорский — деньги очень быстро становятся камнем преткновения, художник теряет всякое влияние, а вкусы и предпочтения публики, наоборот, берут верх. О таком театре даже рассуждать скучно, не то что смотреть — каждое второе учреждение культуры в провинции работает по этому принципу. Куда занятнее феномен импресарио — человека, не стесняющегося заявлять о своих продюсерских амбициях во всеуслышание.
Таких уникальных людей во все времена единицы. Безусловно, таким человеком когда-то был Сергей Дягилев, не преуспевший на ниве творчества, но сделавший чужое творчество хобби, работой и основным времяпрепровождением. Дягилев был по-настоящему велик не только потому, что имел собственные четкие представления о прекрасном, но прежде всего потому, что умел помочь творцам раскрыться, создать нечто новое, стимулировал и вдохновлял их. К тому же он не был жадным человеком и охотно делился — и своими мыслями, и чужими находками.
Обычно импресарио ограниваются вспомогательной (не такой уж, как мы видим, несущественной) функцией, но иногда встречаются и такие уникальные люди-оркестры, которые могут совмещать два в одном. Яркий пример — немецкий режиссер Хайнер Гёббельс, у которого нет ни агента, ни пиар-директора, который сам решает все возникающие в процессе реализации творческих замыслов административные и технологические вопросы. Более четкого и хорошо организованного менеджера, чем бывший куратор Руртриеннале, еще поискать. Отчасти в качестве импресарио для самого себя периодически выступает и дирижер Теодор Курентзис, энергетически заряженное, мощное обаяние которого позволяют не только управлять оркестром, но и справляться с административными проблемами подведомственного ему театра. Однако справедливости ради стоит сказать, что эти художники продюсируют в основном лишь самих себя. При этом они — каждый по-своему — умело используют те элементы из джентльменского набора нового менеджера, которые им по душе. А обычный продюсер, не обладающий столь выдающимися харизмой и целеполаганием, вынужден прибегать ко всему арсеналу сразу.
Инструменты нового менеджмента
Во-первых, в наше время он не преуспеет, если не будет хорошим коммуникатором. Это не значит, что он должен быть экстравертом, не пропускающим ни одной вечеринки (хотя именно там очень часто вершатся судьбы мира, в том числе театрального). Это значит, что он должен уметь слушать. Потому что сейчас время диалога и разговора, и тот, кто не владеет навыком активного слушания, априори проигрывает.
Во-вторых, продюсеру нужно быть современным. Это опять же не означает, что он обязательно должен пользоваться айфоном и макбуком, но если у него нет аккаунта в соцсетях, то нет и грандиозной форы, которую дает сегодня фейсбук. Бесконечно анонсируя свои спектакли, ты только проигрываешь, но рассказывая о своей личной жизни, вкусах, интересах, друзьях, привлекаешь внимание к себе как к человеку, создаешь у людей ощущение, что ты не работающая от рассвета до заката машина, а живая, интересная личность.
И наконец, самое главное. Продюсировать то, что не нравится, опасно. И для здоровья (от этого, как правило, разливается желчь), и для результата. Помогать осуществлять то, что любишь, во что веришь, с кем / чем интересно, — огромное удовольствие. В новом театре мы все чаще имеем право и свободу выбора, так зачем расходовать понапрасну свои силы: придумывать новые маркетинговые стратегии, вести инстаграм, класть свою жизнь на творчество человека, с которым не о чем говорить. Работать с единомышленником, с тем, с кем можно дискутировать и кого можно переубедить, — это и есть главная заповедь нового менеджера. Только так можно почувствовать себя нужным и полезным профессионалом, а не обслуживающим персоналом, как это было в театре на протяжении веков.