ТЕАТР. решил спросить, что думают два успешных молодых продюсера новой формации о современном театральном менеджменте в России и специфике обучения продюсеров. Оба они в недавнем прошлом выпускники гитиса, оба теперь сами преподают: один — в московском ГИТИСе, другой — в Санкт-Петербургской академии театрального искусства (РГИСИ)
Дмитрий Мозговой, зампредседателя СТД РФ, отвечает за все молодежные программы СТД
АИ: Митя, работая в СТД и ГИТИСе, ты постоянно общаешься с театральной молодежью, обсуждаешь их проекты. Как тебе кажется, существует ли у нас какой-то новый театральный менеджмент?
ДМ: Прежде всего надо понять, откуда, кроме театральных вузов, он должен появиться, этот новый менеджмент? Думаю, что это основной вопрос. Вот один из самых ярких примеров продюсера нового поколения — Федор Елютин. Он не заканчивал никакого ГИТИСа или Школы-студии МХАТ, но при этом он как театральный менеджер постоянно устраивает этакий «ворс». Почему? Наверное, просто потому что он очень современный человек. Мне кажется, что сегодня многое связано с развитием информационных и цифровых технологией. Читая сейчас в ГИТИСе лекции, я постоянно мысленно сравниваю себя со своими студентами и понимаю, что когда, например, я был на третьем курсе, у меня интернет работал, только когда я шнур засовывал в модем, и при этом он еще полтора часа пикал и набирал номер. А сейчас интернет всегда под рукой, и на любой вопрос человек сразу находит в интернете ответ и подходящее решение. И я, признаюсь, боюсь того момента, когда появится какая-то новая технология, а я банально не смогу ее освоить и адекватно пользоваться.Помнится, двадцать лет назад меня учили тому, что основные ресурсы театрального руководителя — это человеческие, финансовые и еще не помню какие ресурсы. А сейчас информационный ресурс стоит на первом месте, это теперь главное. Потому что чем больше у тебя информации, тем тебе проще найти партнеров, тем проще понять, как заниматься фандрайзингом. Вот ты как продюсер придумал идею — театр на улице, театр под водой, черт знает где. Но если ты не ориентируешься в театральном контексте, не разбираешься в трендах, не анализируешь процессы, ты просто не будешь понимать, кто из постановщиков сможет реализовать твою идею. Важно отметить при этом, что нашему менеджеру сложно еще и потому, что у нас не существует никакой сложившейся театральной индустрии кроме той, что связана с государственной системой репертуарных театров. Все, что за ее пределами, что выламывается из устоявшихся схем, нужно создавать с нуля.Тем не менее я знаю немало директоров успешных театров, у которых в принципе нет компьютера в кабинете, он им не нужен. У них есть какая-то старая записная книжка, где от руки записаны номера телефонов. И хотя они все вопросы решают так, у них полные залы. Конечно, они бы вряд ли справились с иммерсивным театром, но ведь и те люди, которые занимаются иммерсивным театром, не справились бы с потоком зрителей, которые ежевечерне занимают места в театральном зале на 800 человек.Если же говорить о поколенческой проблеме, то мне кажется важным, что молодость оберегает человека от страха. Вот, к примеру, Cargo Moscow. Попробуй кому-нибудь расскажи, что зрители будут ездить по городу в грузовой фуре! Или Remote X, известный проект Rimini Protokoll, который уже освоили и в Питере, и в Москве, и в Перми, но еще недавно было трудно даже представить такой проект в России. Все это смог сделать Федя Елютин! Потому что он не побоялся. Опытные менеджеры как думают: «Ой, люди на кладбище, наушники им надо дать, будут бегать с ними по городу и в метро, ну это так себе история». На такие проекты нужна смелость, которая в большей степени присуща молодости.Но есть еще и проблема образования. Продюсерский факультет в ГИТИСе носит такое пафосное название. Но как можно научить человека быть продюсером? Ну ты можешь научить его быть менеджером, но быть продюсером его научить невозможно.
АИ: Это личностные качества?
ДМ: Я бы хотел избежать громких слов, но все же должен сказать, что это состояние души. Продюсер — это человек, который должен обладать обаянием, интуицией. Он должен уметь продать идею, заразить ею. Ты должен быть красноречивым человеком, ты должен быть оратором, тонким политиком, психологом, дипломатом. Вот как этому можно научить? Мария Гавриловна Савина, великая русская артистка, не заканчивала продюсерский факультет, но была очень крутым продюсером. При этом звезда императорских театров имела большое сердце и развитое чувство социальной ответственности. Однажды она сказала: «Хочу в Петербурге создать Дом ветеранов сцены!» Дальше она как заправский менеджер начала искать землю и деньги на проект. Ее не поддержали меценаты, но она присмотрела землю, на которой, кстати, и сейчас находится Дом ветеранов сцены. Сидит и думает, что вот здесь и было бы хорошо построить дом: живописное место, лесок, все дела. Начала искать, кому земля принадлежит: оказалось, какому-то немцу богатому. Она пошла к нему, говорит: «Продай со скидкой или отдай бесплатно». Тот ей отвечает: «Мне неинтересно, вы мне рубль предлагаете, а мне купцы двадцать за эту землю обещают, там доходные дома будут строиться». Потом случается бал у Николая II в Царском селе. Сейчас, кстати, все точно так же решается, но она все равно молодец.Идет, значит, Мария Гавриловна на бал, видит этого немца, он тоже приглашен, натурально как наши олигархи. Она подходит к нему и говорит: «А ты лично с батюшкой с Николаем II знаком?» Немец вздыхает: «Нет, мне друзья дали приглашение на вечеринку». Артистка берет олигарха под руку, подводит к Николаю II и говорит: «Царь-батюшка, господин император, я хочу познакомить вас с великим человеком, он мало того, что богатый, он еще очень порядочный, у него земля на Петровском острове, и он бы мог ее продать за бешеные деньги под доходные дома, но нет, он мне сказал: «Я вам, Мария Гавриловна, отдам ее бесплатно под строительство Дома ветеранов сцены!» Царь похлопал немца по плечу и сказал, что это очень благородный поступок, достойный благородного человека, а на следующий день Мария Гавриловна получила дарственную на эту землю. Вот такая вот история.Самое главное, в чем я убедился на собственном опыте, — это необходимость обязательного преподавания на продюсерском факультете основ актерского мастерства. Продюсеру не обязательно уметь читать монолог Гамлета как профессиональному артисту, но он должен пройти актерские тренинги — на внимание, на раскрепощение, на сплоченность в ансамбле. Актерские тренинги позволяют убрать кучу зажимов. А ведь если у человека есть внутренние зажимы, он не сможет открыть дверь к кому-то в кабинет и начать сразу говорить, продавать кому-то свою идею. И, как следствие, он не сможет реализовать и пятидесяти процентов своих идей. Кроме того, актерские тренинги очень помогают развивать воображение и креативный потенциал в целом. Между тем, в ГИТИСе, когда я учился, студенты-менеджеры существовали обособленно от других факультетов. Мы только в бассейне раз в неделю пересекались с актерским и режиссерским факультетами, но потом наш курс стал дружно игнорировать занятия в бассейне и в итоге мы совсем перестали общаться другими факультетами.
АИ: Но ведь студенты-продюсеры в качестве администраторов занимаются студенческими спектаклями режиссерского факультета?
ДМ: Да, это так. Но мне кажется, необходима какая-то другая форма взаимодействия между факультетами, нужно бы придумать все по-новому. Причем в этом должны быть заинтересованы обе стороны. Мы, например, как манны небесной ждали педагогов по основам режиссуры, а они к нам не приходили, потому что им не до нас было. А наши педагоги приходили говорить про основы экономики к режиссерам и актерам, но студенты их лекции прогуливали, потому что им было не до экономики. В результате у нас в институте студенты-продюсеры почти ничего не понимают ни в режиссуре, ни в процессе создания спектакля в целом.Мне кажется симптоматичным, что сейчас у нас очень мало успешных режиссерско-директорских тандемов. Мы практически не знаем случаев, когда директор и худрук, занимаясь одним делом, еще бы и дружили. Зато есть куча примеров, когда директор с худруком годами не разговаривают друг с другом.В связи с этим хочется вспомнить уже давнюю историю. Я читал о том, как проходили первые гастроли Анатолия Васильева на Авиньонском фестивале. Меня поразило, что его директор тогда договорился с руководством фестиваля о том, чтобы Васильеву, чуть ли не единственному в истории фестиваля, предоставили дополнительный день, чтобы «прочувствовать энергетику площадки». Если эту историю рассказать какому-нибудь экономисту, управленцу, который не знаком с понятием «театральная режиссура», то он ничего не поймет: для него «энергетика площадки» — пустые слова и вообще просто какая-то блажь. И он даже не захочет вдумываться, почему режиссеру нужно иногда вне плана дать дополнительный день и платить за простой ради «энергетики площадки».
АИ: За воздух.
ДМ: Ага, чтобы человек с космосом общался! Конечно, если бы менеджер хоть чуть-чуть был включен в театральный процесс, он бы мог это понять. Но такие ситуации, о которых я говорил, конечно, имеют отношение в основном к репертуарному театру. А что касается проектного театра, то там совсем иные ситуация и отношения. Вот, например, девушки, спродюсировавшие иммерсивного «Черного русского». Они же тоже не заканчивали никаких продюсерских факультетов. Но они же это сделали каким-то образом! И это была успешная история.
АИ: Ты работаешь заместителем председателя СТД и по долгу службы общаешься с чиновниками от культуры. Как с ними лучше выстраивать диалог?
ДМ: У нас в стране театральные деятели в массе своей всегда считали так: если они занимаются театром, то значит занимаются высоким искусством, сеют свет, добро и вечные ценности, и им уже только за это должны дать денег. Так было лет еще даже десять назад, сейчас ситуация несколько изменилась, но базовые установки в сознании большинства представителей театрального сообщества остались прежними. Что как минимум неконструктивно. Когда ты к кому-то идешь просить денег, ты должен быть интересен тому, у кого просишь, а для этого надо постараться влезть в шкуру своего «донора». Когда ты идешь к представителю частного бизнеса, ты должен подумать, чем мог бы быть ему полезен. Надо найти манки, не говорить про то, что тебе что-то надо, а рассказать, что вы с ним вместе, именно с ним вместе, можете сделать прекрасного и ко взаимной выгоде.C чиновниками схема такая. Вот, предположим, ты работаешь в театре и знаешь, что производишь круг, а министерству нужен квадрат. Ты приходишь и говоришь, что ты делаешь квадрат. Они радуются и финансируют вожделенный квадрат. А потом, когда они возвращаются к тебе с недовольным восклицанием: «Так это же круг!», ты отвечаешь: «Ой, ну я так вижу квадрат, потому что я творческий человек; вот он у меня круглый получился, я его так увидел». У нас, продюсеров исполнительских искусств, всегда есть этот люфт — творческое видение художника.Имеет ли право госчиновник сказать, что его ведомство хочет поддерживать патриотическое искусство? Имеет. Но объективных-то критериев нет. Вот фильм «Левиафан», на него были выделены госденьги, и я считаю, что это не менее патриотическое кино, чем какие-нибудь «28 панфиловцев».Но как бы там ни было во взаимоотношениях с деньгодателем, ты всегда должен выполнить все свои обязательства и предоставить грамотный отчет. Иногда бывает, что в негосударственный фонд отчитаться намного сложнее, чем в государственный.Вот мы сейчас говорим в основном про Москву, а в регионах ситуация еще сложнее. Там если губернатор не ходит в театр, зато обожает, скажем, футбол, то все, театру конец. Но я уверен, что с такими ситуациями все равно можно работать. Просто везде, никого не обманывая, не подсовывая черное вместо белого, надо искать какой-то индивидуальный подход.
АИ: Расскажи чуть-чуть о том, какой тебе видится дальнейшая деятельность СТД по поддержке театральной молодежи в регионах?
ДМ: Как известно, изначально СТД существовал как общественная организация, но вскоре превратился в Императорское российское театральное общество (ИРТО). Император взял эту организацию под крыло, давал на нее какие-то деньги. У нас, кстати, есть изданные материалы первого съезда театральных деятелей. Это был какой-то там 1900 год. Если их прочитать, то нетрудно заметить, что 80 % тогдашних проблем остаются актуальными и сегодня: нет денег, некого ставить, площадок нет, все дорого.Раньше в Минкульте СССР был большой региональный отдел. Нынешнему Минкульту принадлежит около сорока театров федерального значения, и министерские чиновники в основном занимаются только ими. Эти театры получают солидные президентские гранты, а Министерство культуры потом отчитывается за свою деятельность данными из отчетов их деятельности. И, конечно, рисуется суперблагостная картина — зарплату подняли, оборудование купили, здание отреставрировали. Когда в регионах это слышат, то начинают роптать. Потому что у них ничего подобного не происходит. Потому что, по большому счету, сейчас нет такого крупного регионального отдела, какой был в Минкульте СССР, который бы занимался не только театрами своего подчинения, но и областными, и краевыми театрами. Так получилось, что СТД сейчас взял на себя функцию посредника между театром и министерством культуры. У нас всегда был такой слоган «Вместе и наравне», мы эту тему стараемся держать.Если в театре что-то происходит — прекратили финансирование, провалилась крыша, не выделили денег, кого-то незаконно уволили, то Александр Александрович Калягин всегда пишет кучу писем — и губернаторам, и всем вплоть до Кремля. Мы недавно так отстояли бюджетные места в Школе-cтудии МХАТ для художников-технологов. Это была большая проблема, и Калягин даже был вынужден президенту писать по этому делу.Или, например, каждый год мы устраиваем фестиваль «Артмиграция». Таким образом мы хотим поддержать регионы, мотивировать молодых ехать туда работать. Вместе с тем благодаря фестивалю мы имеем возможность привезти региональные театры на минигастроли в Москву, что для них большое событие. Они потом, после Москвы, и с властью по-другому общаются, и с губернаторами. Ведь некоторые театры много лет никуда не выезжали. И краснодарский драмтеатр, который был на «Артмиграции» в прошлом году, а до того двадцать лет не появлялся в столице, — это еще не самый яркий пример географической и культурной изоляции регионального театра.Ну и еще одно, о чем я бы хотел сказать, — социальная деятельность СТД. Я хоть и отвечаю только за творческие проекты СТД, знаю, конечно, что наш союз очень многим людям помогает. Мы это не особо разглашаем, потому что не хотим пиарить себя таким образом, хотя, возможно, это и неправильно. СТД ежегодно тратит на социальную помощь где-то около 250 млн рублей. Можно было бы потратить 200 млн на помощь, а на 50 млн сделать какой-то концерт, о котором все напишут, но тогда люди меньше получат.Что мы делаем и что, мне кажется, было бы здорово делать на государственном уровне, — это вкладывать в человека. Потому что так получается, что у нас в стране все есть. Нефть, газ, черт знает что есть, и все вкладывают деньги в это. Тем временем СТД — одна из немногих организаций, которая учреждает стипендии, лаборатории. Летняя театральная школа создана не для того, чтобы сделать спектакль, а потом его показать. Летняя школа в первую очередь ориентирована на конкретного человека: чтобы приехал артист или режиссер откуда-то издалека и позанимался бесплатно с крутыми педагогами и режиссерами. Мы делаем лаборатории для художников, для режиссеров, для актеров, для завпостов, вот это все направлено на конкретных людей. Cложно оценивать эту деятельность по критериям успешности. У чиновников другой критерий, они мыслят не человеком, а эффективностью, глобализацией. Но, так или иначе, я уверен, что те, кто попал к нам в обойму, стал с нами взаимодействовать, они остаются с нами, мы им полезны. И это важно.
Филипп Вулах, директор большого летнего фестиваля в Санкт-Петербурге «Точка доступа», параллельно руководит еще несколькими проектами
АИ: Филипп, чему ты учишь молодых специалистов и как у вас там все устроено на Моховой, 35?
ФВ: «Гастрольный и фестивальный менеджмент» — курс, с которого я начинал как преподаватель. Из названия понятно, о чем идет речь. Но все сложнее, чем кажется. Так сложилось, что в России мы обычно смотрим на театральный менеджмент с точки зрения театрального коллектива. То есть театральный коллектив занимается созданием спектаклей, а взаимодействием со зрителем занимаются фестивали, площадки и прочие околотеатральные институции. На этом стоит отечественная школа театрального менеджмента и ее носители, в первую очередь из числа чиновников. Но очень глупо разговаривать со студентами о том, как продавать, если они не понимают, как устроена и работает система покупки спектакля. Это взаимосвязанные вещи, и я пытаюсь это объяснить. Но главное, в рамках моего предмета мы занимаемся созданием необычных проектов. Сегодня все развивается с огромной скоростью, и если ты занимаешься новым театром, тебе придется каждый раз заново придумывать схему проекта, конструировать новую форму, создавать ее из каких-тоновых составных частей. Если коротко, в моем курсе мы разбираемся с тем, что должен делать менеджер, когда он работает с новым театром.
АИ: Ты прочерчиваешь границу между собой и старшими коллегами?
ФВ: Нет. У меня есть друг, один из самых близких друзей в профессии, ему, по-моему, 78 лет. Мы с ним говорим на одном языке, и это очень здорово.
АИ: Но проблемы, с которыми сталкиваешься ты и сталкивался он, разные?
ФВ: Абсолютно разные. И любопытно, конечно, что старшие коллеги часто даже не представляют себе, из чего состоит работа театрального менеджера сегодня, в то время как для меня порой полной дикостью звучат те задачи, которые стояли перед ними тогда. И дело вовсе не в прогрессе, а в том, что мы как будто на другой континент переместились. Может быть, это связано со сменой эпох, не знаю. Мне-то кажется, что просто темпы и скорости другие, деньги другие, инструментарий другой. Но, с другой стороны, коллеги рассказывают, что когда они делали театр в 1960-е годы, например, у них тоже были сложности с позиционированием непривычного продукта. Понятно, что слов таких тогда не произносили, но проблемы-то были. При этом нужно помнить, что в 1960-х, когда началось стремительное распространение телевидения, они были вынуждены работать с диверсифицированной аудиторией. С точки зрения маркетинга это та еще задачка! У них тоже была сегментированная публика — диссиденты, люди, которые хотят думать, и люди, которые думают реже. То есть если раньше ты мог просто повесить афишу и публика сбегалась, то в 60-х уже требовалось что-то большее. Уже была конкуренция в сфере развлечения, кино стали снимать больше, телевидение пришло почти в каждый дом. В общем, одним объявлением, что артисты приехали, было уже не обойтись. А у нас, как ни крути, сейчас такое время, когда технологическая составляющая идет вперед быстрее, чем контент и его формы. В то же время содержательная часть развивается быстрее, чем наш продюсерский инструментарий, который идет с отставанием и от развития технологий, и от театрального контента. У меня лично проблема в том, что я не могу угнаться за тем, что вчера нам нужны были лайки, а теперь нам уже нужны сердечки. Это простой пример, но ведь внутри этой smm- и IT-индустрии постоянно идет какое-то обновление, в котором я не всегда могу разобраться, а мне-то всего тридцать лет. И страшно подумать, что будет дальше.
АИ: То есть как в балете, можно уже уходить из профессии.
ФВ: Ну, кроме шуток. Я смотрю на то, как работают двадцатилетние люди, мои студенты и выпускники, и я им очень завидую. Я не успеваю одновременно держать такое количество открытых чатов. Я не могу решать одновременно столько задач, сколько решают они. Мне нужно все отключить и сесть с таблицами. Но сейчас так везде, не только в этой профессии.
АИ: Как ты набираешь опыт, как завязываешь связи? Как все устроено в твоей профессии?
ФВ: Должен сказать, что многое, что я делаю в части организации маркетинговой системы, я подсмотрел в то время, когда организовывал проект-коллаборацию с миланским Piccolo Teatro. Я просто находился внутри процесса в течение пары месяцев и наблюдал, как это все устроено. Поэтому стажировки — это очень круто. Я не знаю другого способа получения нового инструментария. Либо ты приходишь куда-то, где наблюдаешь, запоминаешь и анализируешь, чтобы потом применить подсмотренные схемы, решения и алгоритмы, либо (чего, правда, я почти нигде у нас не вижу) имеешь смелость и талант самостоятельно изобретать новый инструментарий. В любом случае не нужно оглядываться, смотреть и думать, кто так уже делает или сделал. Не нужно искать подтверждения, что ты имеешь право так сделать. Если тот алгоритм, что ты выбрал, работает, бери его — и пусть работает. Впрочем, у отечественного театрального менеджмента есть отягощающие обстоятельства. И не только у театрального. Мы, например, в Санкт-Петербурге будем готовы запустить новую технологию чего угодно только в том случае, если мы своему чиновнику объясним, что в Тайбее это уже работает и даже реализовано в Берлине, Париже и Москве. Только тогда человек, от которого зависит финансовая, материальная составляющая проекта, скажет: «Да, тогда надо делать». А ведь в настоящем авангарде ты будешь числиться только в том случае, если в Тайбее будут ссылаться на наш опыт и говорить, что в Петербурге это уже работает.
АИ: Чиновники не рискуют?
ФВ: Это очень зависит от личности. Я сталкивался с людьми, которые понимали это. У нас просто государство довольно глубоко интегрировано в театральный продакшн. Такой у нас тип взаимоотношений между государством и театром. Это не плохо и не хорошо. У этого есть свои преимущества и отрицательные стороны, просто государство является частью производства театра. И если ты руководишь государственным театром, то объем бюджетных средств, которые ты сможешь в следующем году потратить на создание новых постановок, а также перечень названий должны быть утверждены учредителем театра — государством. Вот это и есть глубокая степень интеграции. Я встречал людей, которые понимают, что театру или фестивалю приходится рисковать, чтобы иногда выигрывать. И этого не случится, если ответственность не будет разделена между учредителем и самой организацией. В противном случае организация будет делать только очень безопасные вещи. Но на негосударственный театр интегрированное в театральный процесс государство влияет еще больше. Потому что ты не сможешь создать большого спектакля (за пределами Москвы), если у тебя не будет бюджетной поддержки. Кроме редких случаев и исключений, которые подтверждают правило. Ведь тебе просто необходимо будет заявиться на грант, и комиссия или отдельный чиновник рассмотрит, что именно ты собираешься сделать. Государственная машина так устроена, что вопрос «что производить» никогда не отдает на откуп самому театру, особенно если речь о независимом театре.
АИ: И ты считаешь, что надо находить со всеми общий язык?
ФВ: Да, это личностное качество, без которого в этой профессии нечего делать. И которое нужно обязательно развивать. Конечно, мы не можем говорить о личности как о чем-то статичном. Я, например, обнаруживаю в себе потребность прекратить общение с некоторыми категориями граждан, но для меня это в новинку. Однако плохое отношение к человеку не всегда должно мешать иметь с ним дело. Если это партнер надежный, полезный и приводящий дело к успеху, но мне он не нравится или я себе в контексте этого человека не нравлюсь, то это моя проблема. Нам же не всегда нравятся даже наши зрители или артисты.
АИ: Человеку, который хочет стать театральным продюсером, обязательно идти в ГИТИС или РГИСИ? Может быть, он всему необходимому научится, пройдя серию стажировок?
ФВ: Конечно, можно не идти в театральный институт, и без него частенько все складывается хорошо. Но это все же исключение. Реализация в профессии — ведь это уже исключение. Другой вопрос, что если ты прицельно хочешь стать частью театральной индустрии, то тебе сложно будет разобраться в ней. Потому что высшее образование дает тебе представление о том, что принято считать правильным и неправильным, и не важно, согласен ты с этим или нет. Важно понимать, как обычно происходит. И если ты что-то делаешь иначе, то важно это сознавать. Я очень благодарен за образование, которое получил в ГИТИСе. Правда, у нас не было никакого разделения на новое и старое, нас никто не учил работать с тем, что теперь называется нон-интерпретационным театром. Но если сейчас я как продюсер реализую подобный проект, то понимаю, что надо пригласить человека, который бы мне помог разобраться в новых театральных направлениях, движениях и т. п. Недаром сейчас такое значение имеют театроведы. «Точку доступа», например, мы делаем с Андреем Прониным, без него я бы не смог организовать этот фестиваль. У меня недостаточно и знаний, и времени. С другой стороны, если ты перестаешь ходить на спектакли, то через пятнадцать лет просто вываливаешься из процесса. Вот это страшно, этого должен избежать любой человек, занимающийся театром и вообще искусством.