rus/eng

Электротеатр «Станиславский». Case Study

Превращение долгое время находившегося на задворках театральной жизни театра им. Станиславского в новомодный Электротеатр «Станиславский» многие сочли настоящим чудом. Журнал ТЕАТР. считает, что это чудо пора увидеть не только глазами худрука или критиков, но и глазами театрального директора

Наш с Борисом Юханановым приход в Московский драматический театр имени К. С. Станиславского произошел не типичным для нашей страны, но наиболее здоровым способом. В первый и на сегодняшний день последний раз Департамент культуры г. Москвы объявил конкурс концепций развития двух своих учреждений: ГБУК «Центр драматургии и режиссуры А. Казанцева и М. Рощина», а также ГБУК «Московский драматический театр имени К. С. Станиславского». Конкурс был объявлен в мае 2013 года, срок подачи — 10 июня, объявление результатов — 30 июня 2013 года. Мы решили принять участие и в эти сжатые сроки подготовили свое предложение. Авторами концепции значились Борис Юхананов и Марина Андрейкина, но с самого начала в работе принимала участие и Ирина Золина.

В июле 2013 года истекали контракты с прежними руководителями театра. 4 июля 2013 года был подписан приказ о назначении Бориса Юхананова на должность художественного руководителя, 11 июля меня назначили директором. И мы пришли в театр.

***

Театр — это люди и здание. Название театра — это его бренд. Как известно, в мире бизнеса любой товар имеет свой жизненный цикл. Используя понятие бренда, мы невольно вступаем в область бизнес-правил и закономерностей. Если название сохраняется за зданием, серьезной проблемы нет — это одно и то же здание, пока его полностью не снесли. С людьми все сложнее — они приходят и уходят. Поднимать вопрос о жизненном цикле отдельного театра, отдельного творческого коллектива или творческой идеи театральному сообществу, как правило, не хочется — затрагивается слишком большое количество интересов, открываются слишком опасные перспективы. В результате мы имеем множество театров, которые давно носят свои названия, но вразумительно объяснить, почему именно эта труппа выступает здесь, а не на другой площадке, и как именно эти артисты и режиссеры связаны с первоначальной художественной идеей, вряд ли кто-то сможет. Но оставим это здесь как ремарку и вернемся к Электротеатру.

Тотальная инвентаризация

Практически первым нашим действием был обход всех, в буквальном смысле слова, помещений театра. В сопровождении сотрудников театра большой компанией, в которую вошли также наши друзья-коллеги и, что немаловажно, фотографы и видеооператоры, мы открыли каждую дверь в театре и зафиксировали все, что увидели. Сотрудники театра, очевидно, были изумлены. По слою пыли в некоторых помещениях становилось понятно, что сюда не заходили годами. В одной из запыленных комнат на мой вопрос к начальнику светоцеха: «Сколько из этого оборудования в исправном состоянии?» я получила ленивый ответ: «Процентов 15 %».

Оказалось, что здания театра давно требуют капитального ремонта — в 2013 году наконец выделили бюджетные средства на проведение исследования, на основании которого должен был быть создан проект и только потом уже осуществлен ремонт. Требования со стороны театра были составлены очень профессионально. Позже обнаружилось, что ни одно уважающее себя архитектурное бюро не готово брать на себя такой объем работ за выделенную сумму. В начале августа прошел конкурс. Две выигравшие его компании, судя по результатам их работы, были откровенными халтурщиками, заработавшими на этом ни много ни мало 6 млн рублей. В процессе работы этих «исследователей» театру довелось вызывать аварийную бригаду, когда вопреки предостережениям сотрудников театра эти «специалисты» пробили стену вместе с трубой, а также дополнительно урегулировать и так непростые отношения с рестораном, когда дыру пробили над столиками. Сами же результаты исследования, которых мы так ждали, были таковы: «Зданию более 100 лет — износ 100 %». Это было большое разочарование и потерянное время. К сожалению, театр даже не мог судиться с этими деятелями, так как договор был заключен между ними и техцентром при Департаменте культуры, а техцентру не до того, чтобы судиться. Это еще раз об эффективности конкурсных процедур.

Ситуация с помещением отягощалась судами с арендаторами. Проблема с ними заключалась в том, что, во-пер-вых, они занимали слишком много места — в фойе расположился ресто-ран, официанты из кухни с подносами ходили практически в кармане сцены. А во-вторых, платили символические по сравнению с реальными ценами аренды на Тверской деньги. Театру доставались копейки, тогда как арендаторы получали ни за что сверхприбыль, сдавая эти же помещения в субаренду по совсем другим ставкам. Полную информацию я получила, встретившись с юристами, ведшими тогда эти дела.

Зато в бухгалтерии и плановом отделе театра Станиславского все было отлажено, прозрачно, строго по закону и добросовестно, а ведь это большой, очень нудный и очень ответственный участок работы в любом бюджетном учреждении. Возможно, это было несколько консервативно. Но в финансово-экономическом блоке я однозначно предпочту консерватизм эксперименту и риску.

Несмотря на недавно прошедшую проверку и хорошую рекомендацию со стороны департамента, я считала важным провести аудит на момент нашего прихода в театр. Поскольку через департамент это организовать было невозможно — слишком долго пришлось бы ждать, мы обратились к Фонду поддержки театра и с его помощью оперативно провели сторонний аудит.

В первую осень провели и полную инвентаризацию имущества. Многое надо было давно списать, а этого не делали годами. Были и необнаруженные позиции, особенно в отношении светового оборудования и сцено-графических элементов. Проблема обострялась, когда «материально ответственное лицо» хотело уволиться.

Однако особо значимый ресурс в театре — это все же не имущество, а люди.

Люди

Нельзя сказать, что в Театре им. Станиславского нас очень ждали. Но установка Юхананова, которая совершенно совпадала с моей, состояла в том, что мы приходим в существующий организм не с войной, но с миром. Нам не нужны скандалы и жертвы.

Мы не стали устраивать общего собрания. Зато заведующая труппой, с которой Борис Юрьевич начал работать с первого же дня, организовала по его поручению индивидуальные встречи с каждым артистом театра. Каждая встреча продолжалась от 30 минут до полутора часов. Борис Юрьевич рассказывал каждому актеру свои планы, отвечал на вопросы, расспрашивал про планы, страхи, мечты. Все фиксировалось на видео. Последнее оказалось очень правильным решением не только с точки зрения исторического документирования происходящего, но и с точки зрения подстраховки — возможности слышать все по-своему у людей вообще, а у актеров особенно, как оказалось, безграничны. Потом до нас доходили «из первых уст» совершенно невероятные слухи, о чем Юхананов говорил на собеседовании.

(Из забавного — о роли женщины. Когда объявили результаты конкурса, я была с семьей на отдыхе, и самые первые дни в театре Юхананов провел без меня. По доходившим до нас слухам, поговаривали, что директором станет любовница Юхананова. Несколько месяцев спустя, когда ко мне пришел посетитель, ему на вахте сказали: «А! Вы к жене Юхананова?» Мой статус явно вырос — он узаконился. Но до признания возможности непостельных партнерских отношений между мужчиной и женщиной еще пришлось работать и работать).

Персональные беседы были очень мудрым шагом со стороны Юхананова. Мне потом неоднократно доводилось слышать от актеров других театров, куда пришло новое руководство, что с ними никто даже не поговорил. У людей возникало ощущение крайнего неуважения к себе.

Из труппы мы вообще никого не увольняли. За первый год по собственной инициативе уволился один актер — сначала уехал на полгода в Японию, а потом попросил перевести его на гражданско-правовой договор, чтобы быть более свободным. Еще один ушел в отпуск по уходу за ребенком накануне Нового года и кастинга к Терзопулосу. Это было точно как в анекдоте про Спилберга и российского провинциального актера, который отказывается от съемок, потому что у него елки. Актер театра Станиславского, до этого имевший зарплату в 22 тысячи рублей, приходил на работу не более двух раз в месяц, и его все устраивало. Приходить в театр почти ежедневно за 25 тысяч (мы повысили тем, у кого было меньше всего) артист счел для себя невозможным. В декабре у него намечались елки с совсем другой оплатой, поэтому двухнедельный тренинг, который должен был провести с актерами греческий мастер, был для российского артиста лишь обузой. Впоследствии, выйдя из отпуска по уходу за ребенком, этот артист без зазрения совести попытался паразитировать на театре Станиславского — за год все распределения прошли без него и он нигде не был занят, что его опять вполне устраивало. Пришлось потратить время и силы, чтобы он не занимал чужого места — мы начали загружать актера репетициями, и поскольку это не входило в его планы, он написал заявление об уходе. Таких трутней мы встречали в театре еще не раз. У меня есть подозрение, что это распространенная позиция в российском бюджетном театре — считать, что небольшую зарплату тебе должны платить просто «потому что», ты никому ничего не должен, но тебе все должны.

Остальной штат был моей заботой. Моя установка, которой я и поделилась с сотрудниками, была очень простая: будем работать со всеми, кто хочет и может работать. Была показательная история со швеей, которая пришла ко мне выяснять, какие будут зарплаты. Я подтвердила, что они будут не ниже тех, что были — до этого мы попросили экономистов высчитать средние зарплаты за прошлый сезон и установили такие же на весь следующий, несмотря на то, что театр ушел в ремонт и не играл спектакли. Девушка мне говорит: «Но это же мало!» Я отвечаю: «Но вы же работали за эти деньги!» Она мне опять: «Но это очень мало!!!» Начинаю выяснять. Оказывается, на театр девушка шила не чаще двух раз в неделю и последний раз такая неделя была в феврале (а наш разговор происходил в октябре). При этом у девушки было свое ИП и она, сидя на Тверской, выполняла частные заказы — и вместо того, чтобы платить аренду, получала еще и доплату от театра! Похожая история была со снабженцем, который днями напролет занимался, сидя в театре, своим фестивалем и прочими делами и раз в две недели соизволял выполнить наконец поручения руководства. Были и другие уютные гнездышки, которые мы, сами того не ведая, разворошили.

На момент нашего прихода в театр Станиславского в нем существовали свои кланы — один из тех, кто давным-давно в этом театре, другой — из театра Вахтангова, третий — из Театра на Юго-Западе и четвертый — из «разнопришлых». Эти кланы между собой зачастую даже не разговаривали! Я молчу про пакости, которые они пытались мне друг про друга рассказывать. И когда через год ко мне зашел сотрудник театра с возгласом: «А оказывается, с людьми из (такого отдела) можно разговаривать!!!», я впервые почувствовала, что у нас что-то действительно получается здесь изменить.

Создание своей команды, которой можно профессионально и человечески доверять, заняло несколько месяцев.

Тут наконец уместно уточнить, кто такие «мы», которые пришли в театр Станиславского. Изначально вся наша административная команда состояла из Юхананова, меня и Ирины Золиной. Сразу с нами пришел наш компьютерный гений Костя Смирнов. Творческая группа была более представительной. С самого начала Борис Юрьевич привел с собой группу художников — Юрия Харикова, Анастасию Нефедову и Степана Лукьянова — и композитора Дмитрия Курляндского. Почти сразу к нам присоединился фотогуру Андрей Безукладников. И всегда и везде с нами была команда Синефантома.

Административное руководство вскоре расширилось на технического директора Сергея Котова (он был исключительно важен, поскольку мы хотели перестроить и полностью переоборудовать зал) и Ирину Токареву (отвечающую за международное направление: если бы не она, многое бы пошло по-другому — медленнее, с большими эмоциональными затратами, с репутационными потерями).

С самого начала мы считали важным провести ребрендинг — коллегиально, насколько я помню, втроем, мы и придумали название Электротеатр «Станиславский», которое соединяло в себе и историю здания, и историю театрального организма, и давало множество разнообразных трактовок и ассоциаций от греческих мифов до театра света. Окончательное решение всегда было за Борисом Юрьевичем. Визуальный образ создал Степа Лукьянов осенью 2013 года.

В отношении PR Борис Юхананов выбрал стратегию «черного ящика» — дал четыре знаковых интервью, после чего «ящик» закрылся практически до открытия театра.

Снятие всех спектаклей было для труппы, конечно, болезненным решением. Мы это понимали. Я попыталась предложить какие-то спектакли из прежнего репертуара независимым прокатчикам, но оказалось, что практически все спектакли очень трудно вывозятся (они многолюдны и имеют много сценографических элементов), то есть для их гастролей нужны дополнительные средства, а это мы не могли себе позволить. Единственный спектакль, который периодически идет на разных площадках, это «Мужской род, единственное число». Театр за небольшую сумму предоставляет прокатчикам сценографию и костюмы. (Бесплатно нельзя — можно получить обвинение в неэффективном использовании государственного имущества, а то еще и коррупционную составляющую припишут. У каждого свой план.)

Но как, сняв весь репертуар и проводя ремонт, обеспечить творческую занятость артистов? Для этого мы соединили труппу театра с молодыми режиссерами — выпускниками МИР-4. С сентября началась работа примерно над 40 (!) новыми постановками.

Стройка и работа с учредителем

Итак, строительство. На сей раз в прямом, не переносном смысле этого слова.

Почему вдруг мы затеяли ремонт? Для приглашения на постановку разных режиссеров из разных стран нужно иметь зал, предоставляющий большие возможности. Сцена-коробка — это существенное ограничение, а сцена-коробка в здании бывшего кинотеатра, как было в нашем случае, то есть не имеющая ни колосников, ни карманов, уж тем более. Мы хотели сделать сцену-трансформер, чтобы постановщик мог организовывать сценическое пространство любым образом. Другие помещения тоже не могли остаться в прежнем виде.

Но, как я писала выше, здание находилось в плачевном состоянии. Плюс у него был статус памятника, то есть для любых действий были необходимы сложные согласования. Плюс арендаторы, которые еще не съехали.

Мы пришли в театр в июле и до конца сезона ничего не меняли. Но принципиальным решением Бориса Юхананова было сделать так, чтобы после отпуска люди оказались уже в новом пространстве. В нем должны были быть человеческие условия жизни для актеров и много репетиционных залов. Первый этаж был занят арендаторами, на втором располагался зал, который тоже нельзя было трогать до оформления согласований с Департаментом культурного наследия. И тогда мы решили начать с третьего и четвертого этажей основного здания: сделать там гримерки, шесть репетиционных залов, административные помещения — и всем театром переместиться туда, освободив место для капитального ремонта.

В конце июля был сыгран последний спектакль, на середину сентября назначили сбор труппы. У нас было полтора месяца. Конечно, мы в них не уложились. Но 1 октября основной въезд состоялся. Борис Юхананов провел для актеров экскурсию по отремонтированному пространству. Общая реакция была — шок. Чаще всего доводилось слышать реплику: «Это что, у нас в театре, оказывается, столько места было?» Почти во всех гримерках были душевые кабины. В каждой был раскладывающийся диван и каждая комната имела какую-то визуальную особенность — это были идеи Насти Нефедовой, которая стала главным художником театра, дизайнерское решение этой части ремонта целиком было ее.

Настя оформила чудесное арт-кафе — так мы его назвали. Это было проходное, непонятного назначения пространство на четвертом этаже. Поскольку оставлять служебный буфет в подвале, где он до этого находился, было, по нашему мнению, невозможно, мы решили перенести его сюда, наверх. Однако организовать полноценную кухню здесь не получалось. Пришлось решать этот вопрос через кейтеринг — нашли множество компаний, отобрали несколько, все попробовали, приняли решение. В результате получили очень уютное место с диванчиками, столиками и возможностью поесть в течение дня и в любое время попить кофе.

Сказать, что люди сразу с благодарностью оценили нашу работу, — сильно преувеличить. Доводилось слышать на полном серьезе произнесенное: «А в ресторанах кормят лучше». И это при том, что мы смогли договориться с фондом, чтобы они оплачивали питание. То есть еда в кафе была бесплатной, но народ все равно какое-то время беспокоился и ждал подвоха.

Тем не менее задача — обеспечить артистам занятость и комфортные условия — была решена. Главное не ждать в этот момент благодарности и планомерно продолжать заниматься делом, чтобы не испытать разочарования в людях.

Продолжая тему стройки, конечно, следует упомянуть выбор исполнителя. Если бы оплата шла через театр со всеми конкурсными процедурами и непонятными по качеству работ победителями, мы бы не уложились и в три года. На наше счастье, финансирование шло через фонд. Меня совершенно устраивало, что я как директор не имею никакого отношения к этим деньгам — они проходили напрямую от фонда исполнителю. Театр только принимал работы. Поскольку во время ремонта всегда возникают взаимные претензии, нас также устроило, что фонд предложил проектировщика и строителя, с которым у нашего мецената уже был положительный опыт сотрудничества. Это было архитектурное бюро Wowhaus и их подрядчики. Плюсом работы с Wowhaus было и то, что они имели большой опыт взаимодействия с московским Департаментом культуры и Департаментом культурного наследия.

***

На август-сентябрь пришелся процесс учреждения фонда. Формы документов и порядок взаимодействия путем проб и ошибок мы создавали в процессе совместной работы. Театр — очень подвижный организм. Творчество не расписывается под копейку на год вперед. Наше законодательство не учитывает эти особенности. Поэтому работа с фондом — это очень большой объем очень сложной работы. Я понимаю, что наша ситуация исключительная — у нас было финансирование, в отличие от большинства других! Но важно понимать, что это и огромная рабочая нагрузка.

Отдельный участок работы — взаимодействие с учредителем. В нашем случае — с Департаментом культуры города Москвы. Здесь нам тоже пришлось быть во многом первооткрывателями — в департаменте не было отработанного алгоритма, как работать с большими меценатскими деньгами, тем более если они идут на серьезную реставрацию с приспособлением одного строения, реконструкцию трех других, полное техническое переоснащение зала. Период налаживания нормальных рабочих отношений занял год.

Из сильных впечатлений — фантастическая степень бессмысленной зарегулированности деятельности бюджетных театров.

Краткие итоги и наблюдения

Обновленный Электротеатр «Станиславский» открылся 26 января 2015 года.

К этому дню первое строение было отреставрировано (мы спасли здание, оно буквально разрушалось), создана великолепно оснащенная площадка павильонного типа, фойе было освобождено от ресторана и открылось для публики (все прочие невыгодные для театра договоры также были расторгнуты). Была проведена реконструкция в четвертом строении театра — в нем создан большой пошивочный цех, который тут же загрузили работой на театр. Узаконены все несоответствия во втором строении, существовавшие более полувека, само здание также было реконструировано, в нем разместились склады для текущего репертуара. В третьем строении должна была открыться малая сцена, но это перенеслось на следующий сезон. Из того, что еще наметили, но не успели — открытие театрального двора. Сейчас и малая сцена, и двор уже работают.

Со дня открытия по 31 июля 2015 года, когда мы закрыли свой первый сезон, было выпущено одиннадцать спектаклей, если под спектаклем понимать один вечер (это уточнение необходимо, поскольку иногда мы выпускали театральные сериалы — спектакли, идущие по два, три или даже пять вечеров, каждый из которых полноценное самостоятельное представление). К этому надо добавить постановки, концерты и другие мероприятия в фойе и на нашей прекрасной лестнице, количество которых мы даже не считали.

Фонд утвердил бюджет на следующий год/сезон.

Планы театра были сверстаны на пару лет вперед.

По моему мнению, это было достойным завершением этапа становления Электротеатра и очередным моим жизненным этапом. В силу множества факторов сугубо личного (семейного), субъективного и объективного характера я сочла возможным для театра и необходимым для себя уйти с директорского поста.

Я очень благодарна всей команде Электротеатра. Это была и есть важная часть моей жизни.

До Электротеатра я не задумывалась об этом, но Юхананов гениальный менеджер. Не знаю, читал ли он когда-нибудь книги по менеджменту или ему было достаточно Торы и комментариев мудрецов, был ли это опыт или все вместе, но основные стратегические решения он принимал с невероятной скоростью и поразительно точно.

Зная, что должность директора в российском театре крайне незащищенная, если не сказать просто «подставная», я согласилась на нее, потому что всегда была уверена, что любые мои опасения Юхананов примет к сведению. А это нечасто встречающаяся позиция среди художников.

Но важно и другое. Лично мне интересен именно театр художественного лидера. Это решает проблему критериев отбора, поскольку объективных критериев в искусстве, как известно, нет. Просто менеджер должен доверять художественному чутью и вкусу человека, в тандеме с которым работает.

Комментарии: